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转型不利 海尔物流走上自救之路

张瑞敏曾被称作是“中国物流管理第一人”。1999年组建物流事业本部是源于海尔的业务流程再造,主要承担海尔集团实施物流重组和供应链整合的任务。据说,海尔集团销售额从1999年的168亿元快速增长到2001年的602亿元主要得益于此。

  然而,这之后的海尔物流却让张瑞敏“焦虑不安”。

  一方面,海尔自营的物流体系虽然可以占有物流市场的一部分利润,达到降低成本的目的,但建立一个规范的物流公司不仅要具备强大的运输、仓储能力,投入大量的资金,而且必须占有大量的专业人才、具备先进的策划能力、信息系统和管理水平。

  为了满足集团内部的物流需求,在物流基础设施方面,这些年,海尔巨资建设了青岛立体仓库,但对于遍布全国的租赁仓库,海尔却不能投资进行货架、托盘、叉车、仓库改造,面对物流信息系统(ALIS)、卫星在途定位系统(GPS)、电子地图(GIS)、电子数据标准化(EDI),海尔难以进行大规模投资,因为海尔的战略目标在于成为世界知名的家电生产商,而不是物流企业。

 

  众所周知,物流的作用主要体现在规模效应上,海尔物流之所以在开始的两年里能为海尔作出巨大贡献,主要取决于集团庞大的家电产业规模。从冰箱到空调、冷柜、洗衣机、彩色电视机,海尔共涉及到96大门类15100多个规格的产品群,重要家电产品线已接近完整。而且,据2001年的数据显示,海尔的空调、冰箱、洗衣机等几大主导产品的产量和市场占有率均有良好表现,充足的货源曾给海尔物流提供了良好的生存空间,2002年海尔物流的营业额超过200亿元。

  但随着海尔在计算机、手机、生物制药、家庭整体厨房之类的投入,海尔主业家电受到影响,据记者了解,海尔空调近年来在销售额和市场占有率上都呈现下降趋势,主导产品洗衣机在市场上的地位也同样岌岌可危,海尔物流的利润空间因此也开始收窄。

 

 

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